LES VERITABLES LEVIERS DU MANAGER (5/5)

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Pour sortir de cette impasse de la dureté de la fonction du manager, de nombreuses propositions émergent ! La Loi concernant le contrôle des risques psychosociaux (RPS) ouvre progressivement le champ à la qualité de vie au travail (QVT). Les nombreux suicides et burn-out n’ont de toute façon pas laissé le choix, il fallait faire quelque chose.
De plus en plus, les aménagements ergonomiques sont mis en place, le taux de pénibilité, malgré les résistances légitimes de par sa complexité, les débuts de souplesse quant à l’aménagement des horaires laissent entrevoir des dispositions plus ouvertes pour les salariés et managers.

Mais que l’on ne s’y trompe pas ! Pour les managers, il s’agit simplement de pansements rapidement posés qui permettent surtout de cacher les plaies et de déculpabiliser le système. Le manager garde ses grandes fonctions (contrôle, tableaux, objectifs, performances…) dans une institution qui n’échappe pas à ses fondements ancestraux. Pire, le système s’embarrasse de règles et lois pour corriger les excès d’employeurs malveillants (et ils ne sont pas les plus nombreux) et légifère à propos de tout (registre de sécurité, entretiens annuels…) créant ainsi de nouvelles charges et contraintes pour les managers, à nouveau contraints d’appliquer de nouvelles démarches, parce que c’est la règle ! Mais ils sont insuffisament formés à ces opportunités.

Quels sont les leviers permettant au manager de s’en sortir ?

En fait, il n’y en a qu’un ! L’humain.
Il ne s’agit pas de supprimer les indicateurs et autres boosters de l’entreprise, mais de réinvestir la fonction de manager par le dialogue, lui permettre de recréer un lien, de redevenir acteur d’une équipe collaborative.

D’ailleurs les entreprises ayant entamé ce revirement n’ont pas été déçues ! Les résultats sont probants en matière de productivité et d’efficacité.

Réactiver les moteurs d’engagement !

Qu’est-ce qui fait que les personnes peuvent s’engager, changer d’horaire… pour l’entreprise ? Qu’est-ce qui permet de réduire l’absentéisme, le turn over ? Qu’est-ce qui génère la puissance du « faire ensemble ?

Le premier levier… et le seul du manager, c’est sa marche de manœuvre dans l’humain. Les manager (de proximité) sont dans un rapport de l’humain et peuvent se différencier par la gestion de l’individu, par la gestion de l’équipe. Les actions portant sur le rétablissement de l’équipe, du dialogue, du lien avec les personnes sont nombreuses.

Réinvestir la marge de manœuvre dans le rapport à l’humain

Le contrôle et la surperformance génèrent de la peur. Accompagner humainement ses collaborateurs par l’accompagnement, les échanges, la collaboration, c’est à la fois un moyen de contrer les peurs et de réinstaurer confiance et adhésion.
C’est là où l’entreprise peut réinvestir et même s’inscrire dans l’innovation systémique ! Elle a moins à craindre, en perte de pouvoir, en ouvrant le dialogue plutôt qu’en se figeant sur le contrôle, car les choses seront dites, permettront souvent des aménagements faciles, créront de l’adhésion… et l’entreprise aura moins besoin du syndicat !

Dans un article précédent, le leadership, dans son modèle actuel, posait question. Pourquoi ? Parce que trop souvent, lorsque les objectifs sont atteints, un responsable vit l’autosatisfaction face au système alors que lorsque les résultats sont en baisse, la responsabilité est portée sur l’équipe qu’il va falloir remettre au pas. Ridicule !

Le leadership, c’est précisément l’inverse !

Le manager est au service de son équipe pour la faire progresser, y compris dans la singularité des collaborateurs, en fonction de leurs forces ou de leurs failles individuelles. Il est nécessaire de protéger son équipe (protéger un espace ou tout va bien) et bien sûr permettre aux managers de se sentir armés pour agir en ce sens, leur en donner les moyens (la formation, le consulting, le coaching).

Or cette proximité fait encore peur, toujours dans la crainte de perdre un pouvoir (sic), alors que ce management humain n’est en rien un risque, il replace au contraire l’humain au cœur de l’équipe, il ouvre à la complémentarité et replace le manager dans sa position d’accompagnant !

Le bien être en entreprise commencera quand le manager n’aura plus peur d’agir ainsi (et qu’il en aura les moyens), lorsqu’il sera investi d’une fierté à faire progresser ces coéquipiers et même de leur céder sa place ! Emergeront alors les bons outils pour l’équipe

Contrer les peurs par l’encouragement l’entraide plutôt que le rappel à l’ordre
Dialoguer, prendre du temps, tenter le collaboratif
Proposer des rituels d’équipe (sans les infliger) par des moments informels d’échanges, un rendez-vous mensuel pour faire le point sur nos difficultés et nos propositions…
Privilégier le collaboratif pour des décisions d’organisation : exemple : nous allons déménager, faites-moi des propositions d’organisation (endosser le rôle d’animateur et lâcher sur la seule posture de décision/contrôle)
Former les collaborateurs sur la gestion du temps, l’organisation, la distinction des priorités, l’autonomie, la confiance et l’assertivité.
Se positionner dans l’ouverture à chacun afin d’être alerté au plus vite, par les intéressés eux-mêmes, de leurs obstacles et les accompagner dans la résolution ou les soutenir avec un coach.
Booster l’humour ! Afin d’afficher une ‘image » sérieuse, on en est souvent arrivé à réprimer l’humour alors que le plaisir qu’il offre est le meilleur boostant par la dopamine libérée dans le cerveau !
Proposer des moments sociaux : faire le point sur les attentes, expliquer, trouver des solutions…
S’ouvrir en équipe aux nouvelles méthodes de gestion du stress et de relaxation comme la pleine conscience, le yoga… ou même une marche pendant midi (type de rituel)

La marge de manœuvre du manager est là : le rapport à la personne. Au service de qui est-il ? AU SERVICE DE SON EQUIPE ! Alors il est plus intéressant pour lui (et a fortiori pour l’entreprise) de remettre l’équipe au centre et non la performance. Par ce biais, il installe déjà le mieux-être en ravivant la responsabilisation, en identifiant les singularités complémentaires, en nourrissant les rôles de chacun.

J’ai conscience d’être assez éloigné de réalités. J’affirme cependant ma conviction à replacer l’humain au cœur de l’entreprise. Cela nécessite d’accompagner les managers par des formations centrées sur la personne, l’équipe, la collaboration. Cela nécessite aussi que l’entreprise retravaille sa logique d’unique performance et de contrôle. Or ce n’est pas si fou que cela car beaucoup ont déjà entamé ce processus !

Soutenir les compétences personnelles
Cultiver l’intercommunication pour une meilleure collaboration
Des leviers « formation » qui peuvent changer votre fonction de manager