Les idées reçues sur la conduite du changement

Même si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis une vingtaine d’années, il subsiste encore de nombreux mythes à son propos. Les cinq principaux vont être ici confrontés à la réalité des organisations et de leurs collaborateurs.

Mythe 1 : La conduite du changement sert à agir sur les aspects visibles et tangibles d’un changement.

Le changement est souvent représenté comme un iceberg dont on ne voit pas la partie immergée. En général, seuls sont traités les aspects opérationnels et visibles comme les structures, les modes de fonctionnement, les systèmes… Les hommes et les femmes qui vont les mettre en œuvre sont régulièrement oubliés. Pourtant, la réalité de la conduite du changement est que soit prise en compte leur dynamique individuelle et collective pour les mobiliser.

Mythe 2 : La conduite du changement se limite à la mise en œuvre d’un plan de communication et de formation.

Communiquer en « top down » aux collaborateurs sur l’intérêt d’un changement est certainement positif, car pourvoyeur d’informations, mais si personne n’écoute leurs questionnements, l’appropriation de celui-ci va rester limitée. De même, former les collaborateurs à l’utilisation d’un nouveau dispositif est important mais suffit rarement à faire évoluer leur façon de travailler. En effet, le changement agit aussi sur les émotions en faisant émerger des questions comme « que va-t-il se passer pour moi ? », «  vais-je réussir à faire ce que l’on va me demander ? » ou « ne vais je vais pas perdre ce que j’ai aujourd’hui ? » Une des activités clés de la conduite du changement est de répondre de manière adaptée à ces questions afin de favoriser l’engagement des collaborateurs.

Mythe 3 : La conduite du changement doit s’attacher à faire évoluer les comportements ainsi que les modes de fonctionnement et la culture suivra.

La mise en place de nouveaux dispositifs entraîne, quant tout se déroule comme prévu, une évolution des modes de fonctionnement et des comportements des professionnels. Pour autant le changement de culture de l’organisation ne va pas suivre mécaniquement. Pour qu’elle évolue, certaines actions doivent être mises en place comme un projet d’entreprise. Selon la nature du changement, l’adéquation de la culture à la vision de déploiement de l’organisation peut être une des premières questions à aborder. La culture en place va-t-elle permettre le changement ? Est-elle adaptée à la situation ciblée ?  Toute culture porte en son cœur un système de croyances. Aucune transformation pérenne n’est possible si celui-ci n’est pas compatible avec le changement.

Mythe 4 : La conduite du changement ne peut être déployée que par des intervenants externes

Dans la plupart des cas, les organisations font appel à des intervenants externes pour conduire le changement car elles ne possèdent pas de ressources dédiées en interne. Ils peuvent être présents seulement au début du projet, ou bien être appelés lorsque des difficultés apparaissent. C’est un état de fait, mais il n’a aucune justification intrinsèque. Il est plus pertinent de recruter en interne et de former un Change Manager qui aura l’avantage de connaitre l’organisation et ses collaborateurs ainsi que sa culture, ses modes de communication et de fonctionnement… Et dans la mesure où les changements se font de plus en plus fréquents dans les organisations, elles ont tout intérêt à internaliser cette compétence.

Mythe 5 : La conduite du changement se réduit à une boite à outils

La majeure partie des publications françaises récentes s’apparentent à des listes hétérogènes d’outils. On trouve alors sans aucune cohérence le modèle de Lewin ou celui de Kotter, la matrice sociodynamique, le modèle du tissu culturel de Johnson et Scholes, la courbe de deuil de Kübler-Ross… En fait, la conduite du changement est une problématique humaine qui doit prise en compte dans toute sa complexité. Le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) nécessite de repenser en partie ses approches, pas seulement son outillage.