Management : et s’il suffisait d’avoir du charisme ? (3/5)

L’histoire du management (voir articles précédents), ancrée dans sa culture de l’ère industrielle permet de mieux saisir comment la fonction du manager repose sur trois axes principaux :

• Diriger et contrôler (et en fait exécuter une partie de direction avec les missions de chacun)
• Organiser et coordonner (et faire monter et descendre l’information, dans un protocole souvent étriqué)
• Animer (ressources humaines, susciter l’adhésion, motiver)

En même temps, ces missions sont tellement segmentées, parasitées par une organisation autant qu’une stratégie générale qui les dépassent qu’on attend de plus en plus d’un manager qu’il ait du leadership afin d’entrainer son équipe vers ce qui a du sens, de la force, de l’élan.
D’un certain point de vue c’est heureux (et c’est d’ailleurs pour cela que l’idée séduit). Et paradoxalement, ce sont les managers eux-mêmes qui sont souvent le plus malmenés par cette quête de sens et leurs pouvoirs limités.

Loin de vouloir stigmatiser ou diminuer des responsabilités, de nombreuses situations démontrent la perte de sens dans la responsabilité : par exemple, un directeur commercial pour une équipe régionale est de plus en plus astreint à remplir des tableaux comparatifs d’objectifs, de progression… et finit pas se focaliser totalement sur le seul chiffre d’affaires pour lequel son N+1 ne peut être déçu ; certains directeurs généraux sont écartelés entre les exigences chiffrées intenables de leur Conseil d’administration et leur déontologie personnelle avec laquelle ils souhaitent œuvrer autrement… humainement ; certains contrôleurs de gestion deviennent de plus en plus des remplisseurs de tableaux, dont l’analyse est fondée sur des quotas et ratios formatés qui permettent de valider ou non une décision pour laquelle leur propre analyse est à peine entendue.

Le sens s’estompe, la finalité de la fonction s’estompe et on finit par ne plus vraiment savoir pourquoi on part travailler le matin. Si votre enfant vous demande quel métier vous exercez et que vous lui répondez gentiment qu’il « ne peut pas comprendre », vous êtes peut-être en proie à cette difficulté de sens.

Clairement, un manager aux prises avec de telles interrogations, peut avoir des difficultés à exercer son fameux leadership. La problématique n’est pas nouvelle puisqu’elle se pose depuis les années 1970, alors que l’on cherchait à remettre de la force dans le management. C’est à ce moment qu’est apparu un outil de référence autour du leadership, un outil qui est encore enseigné dans les écoles autour de la problématique managériale : la grille de Blake et Mouton détermine plusieurs types de leadership. En fait, le style de leadership détermine le comportement du manager et il est le reflet de sa personnalité, de sa philosophie et de son expérience professionnelle.

Plusieurs facteurs influencent le style de leadership qu’il adopte, par exemple comment exercer le pouvoir, la façon dont le manager influence son environnement, et la manière dont il délègue son autorité.
En 1964, Robert Blake et Jane Mouton ont suggéré cinq différents styles de leadership basés sur la mesure conjuguée de l’intérêt que le leader accorde à ses subordonnés et/ou à la production.
La conduite du leader dépendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations qu’il entretient avec ces derniers. Les styles de leadership sont :

• Le style autocratique (9.1) : celui qui décide, oriente, en écoutant peu ses subordonnés. Veut du résultat !
• Le style paternaliste (9.1 et 1.9) : une attitude bienveillante et paternelle : les objectifs sont importants et le dirigeant peut se montrer généreux.
• Le style démocratique 9.9) : communique, délègue, partage laisse des libertés, correspond au leadership idéal.
• Le style collégial (5.5) ; ressemble au démocratique entre collègues et associés, dans l’autonomie, la loyauté et même l’amitié
• Le style nonchalant (1,1) un manager nonchalant qui laisse tout faire !!

C’est ainsi que se crée le profil du manager idéal, par la projection centrée sur le style démocratique, c’est-à-dire la super performance. Une fois de plus, une « norme convenue », une pression qui ne tient pas compte de l’individu (car pour correspondre à ce profil « 9.9 » il est nécessaire d’être performant à tous les niveaux…) engendre de la culpabilisation face à cette montagne à grimper !

Le manager, à son insu, devient l’homme sandwich, victime du système !

Manager, exercer un leadership, développer du charisme reste nécessaire évidemment, mais il importe de sortir des carcans pour rendre sa place à l’individu et son potentiel personnel. Chaque personne est unique, chaque parcours est personnel, chaque histoire est sacrée !
C’est donc à chaque manager de trouver et d’assumer son style, d’en mesurer les risques et les forces, de prendre en compte et de gérer l’émotionnel, les règles,… et de mesurer ses forces et ses limites.

En ce sens, le Profil de Personnalité 4 Colors© dont je vous parle régulièrement est un outil que je n’hésite plus à qualifier de fantastique : tout simplement parce qu’il ne préconise aucun modèle idéalisé. Il s’agit avant toute chose de se (re)connaître et de s’accepter, d’être en mesure de comprendre l’autre et à partir de là de savoir cultiver la flexibilité. Le manager parvient à développer son charisme en cultivant sa confiance dans l’inter relation.

Entrainer son équipe vers ce qui a du sens, en s’appuyant sur une humanité des rapports, tout en respectant sa propre posture, c’est précisément se donner et partager de la force, de l’élan.

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• Comprendre le management : origine et culture (1/5)
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• Les véritables leviers du manager (5/5)